Partner der KNEWLEDGE-Initiative


Roswitha M. Reisinger, MBA
GF des Lebensart VerlagsgmbH,
Herausgeberin und Chefredakteurin
des Magazins 
BUSINESSART


Das Interview wurde von
Mag. Monika Strasser,
GF der KNEWLEDGE-Initiative
geführt.




















































































Dr. Katharina Lichtmannegger
lichtmannegger consulting



Alle Interviews wurden von
Mag. Mathieu Völker geführt.






















































Mag. (FH) Gerda Hechinger
SHT Haustechnik AG
Staatspreisträgerin 2014








































































Dr. Günther Dapunt
Mitglied der Staatspreis KNEWLEDGE Jury
Vorstandsvorsitzender der Walser Privatbank
bis Mitte 2015
KNEWLEDGE-Preisträger 2002






















































































































































DI Frithjof Tomusch
Geschäftsführer
HIPP Produktion Gmunden GmbH & Co KG
Staatspreis KNEWLEDGE Preisträger 2014









































































Mag. Monika Elsik
Institutsleiter-Stellvertreterin
Stabsstellenleitung Strategie und Kooperationen
WIFI-Wirtschaftsförderungsinstitut der
Wirtschaftskammer Österreich

Hier geht's direkt zum 

Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn ich gedenke in ihr zu leben. (Albert Einstein)

Nach der Staatspreisverleihung (Preisträger Staatspreis KNEWLEDGE 2016) ist vor der Staatspreisverleihung und die bevorstehende neue Ausschreibung im nächsten Jahr wird unter dem Zeichen des 20-jährigen KNEWLEDGE-Jubiläums stehen. 

Während dieser langen Zeit sind wir zahlreichen interessanten und engagierte Menschen begegnet, die nicht selten zu KooperationspartnerInnen und WeggefährtInnen geworden sind. Einige von ihnen wollen wir bis zur nächsten Staatspreisverleihung 2018 in diesem Newsletter vorstellen, weil es ja sein könnte, das sie auch Ihr Leben bereichern. 

Wir beginnen heute mit Roswitha M. Reisinger, deren Motto folgender Spruch von Albert Einstein ist: "MEHR ALS DIE VERGANGENHEIT INTERESSIERT MICH DIE ZUKUNFT, DENN ICH GEDENKE IN IHR ZU LEBEN "

M. Strasser: Liebe Roswitha, wir haben uns vor mehr als fünfzehn Jahren - genau genommen 2001 - im Rahmen eines KNEWLEDGE-Kongresses im Naturhistorischen Museum kennengelernt. Damals warst Du bei der Gesellschaft für Personalentwicklung (GfP) tätig, wobei es aber auch ein Leben vorher und nachher gibt?

R. Reisinger: Das Thema, das sich durch mein ganzes Leben zieht, ist der Umgang mit unserer Umwelt. Ich bin inmitten von Wald und Wiesen aufgewachsen, sozusagen ein richtiges Wald- und Wiesenkind. Die Probleme um die Atomkraftwerke Zwentendorf und Tschernobyl waren ganz markante Meilensteine für meine ökologische Prägung. Als die Katastrophe von Tschernobyl stattfand, war ich gerade mit meiner Tochter Michaela schwanger und erlebte hautnah, was das für mich und meine Kinder bedeutet, wenn Menschen mit gefährlichen Technologien 2000 km von mir entfernt, experimentieren. Damals entschied ich, mich für eine nachhaltige Entwicklung einzusetzen. Heute weiß ich, dass die Entfremdung der Menschen von der Natur eines der größten Probleme darstellt.

M. Strasser: Du hast zuerst die Umweltberatung in St. Pölten aufgebaut und warst anschließend auf Bundesebene in der Umweltberatung in Österreich tätig, um dann für die GfP zu arbeiten. Im Rahmen dieser umfangreichen Beratungstätigkeiten, was sind da Deine Erfahrungen?

R. Reisinger: Mich hat der Systemische Beratungsansatz sehr geprägt und ich halte diesen nach wie vor für essentiell. Oft habe ich die Erfahrung gemacht, dass inhaltliche Kritik in Österreich vielfach persönlich genommen wird. Dabei ist es wichtig, hier zu unterscheiden: Klarheit in der Sache und Wertschätzung der Person

M. Strasser: Du hast etwa alle sieben Jahre eine neue Herausforderung angenommen. Wie hast Du die Übergangsphase erlebt?

R. Reisinger: Es gibt in der Entwicklung von Menschen und Unternehmen Situation, in denen man weiß: das alte stimmt nicht mehr, aber wohin es gehen soll, ist auch noch nicht gewiss. Das war auch bei mir immer so. Solche Phasen muss man aushalten. Irgendwann entsteht dann das gute Neue.

M. Strasser: Ich könnte mir vorstellen, die Zeit vor der Gründung des Lebensart Verlags, den Du zusammen mit Deinem Mann, Christian Brandstätter, ins Leben gerufen hast, war so eine?

R. Reisinger: Der Gutachter hat damals gesagt: "Ich kann Sie nicht daran hindern, Ihr Geld beim Fenster hinauszuwerfen." Trotzdem wussten wir gefühlsmäßig, das wird gelingen. Heute ist es kaum mehr vorstellbar, dass das Wort "Nachhaltigkeit" damals fast unbekannt war. Aber wir waren überzeugt, dass es ein Magazin braucht, um über nachhaltige Entwicklungen kontinuierlich zu berichten.

M. Strasser: Wir, im KNEWLEDGE-Team, studieren ja auch sehr aufmerksam das Magazin BUSINESSART, weil wir darin immer wieder von interessanten Unternehmen lesen, die wir gerne zur Teilnahme an der Staatspreis KNEWLEDGE-Ausschreibung einladen. Was sind die zentralen Themen dieses Magazins - ich glaube, Du hast uns zum Abschluss auch eine Art Schnelltest für "Nachhaltige GestalterInnen" mitgebracht?

R. Reisinger: BUSINESSART habe wir 2012 ins Leben gerufen. Das Wirtschaftsmagazin unterstützt EntscheidungsträgerInnen, die ihr Unternehmen nachhaltig positionieren und CSR strategisch einsetzen wollenFür die LeserInnen des KNEWLEDGE-Newsletters habe ich die Kriterienliste für die Wahl mitgebracht. So können sie testen, ob sie zu den nachhaltigen GestalterInnen zählen:

  • Es muss sich um ein unternehmerisches Engagement handeln
  • Das Unternehmen muss CSR und Nachhaltigkeit in der Strategie verankert haben
  • Es muss sich bei der Weiterentwicklung um einen wesentlichen Schritt im Sinne er GRI G 4 * (am besten im Kerngeschäft) handeln. Ein zusätzliches Plus ist, wenn es sich um eine Innovation handelt (also der/die Erste in der Branche etc.)
  • Die Weiterentwicklung muss schon umgesetzt sein (nicht erst geplant)
  • Die Umsetzung darf nicht länger als zwei Jahre her sein.

* GRI G 4 Die Global Reporting Initiative (GRI) hat die vierte umfassende Überarbeitung ihres Rahmens für Nachhaltigkeitsberichterstattung ("G4.Richtlinien") veröffentlicht. Diese finden breite Anwendung in der Erstellung von Nachhalitgkeitsberichten und sind so gestaltet, dass sie einen standardisierten Ansatz für die Berichterstattung über wirschaftliche, ökologische, soziale und Unternehmensführungs Leistungen ermöglichen.
Zum Weiterlesenhttps://www.globalreporting.org/resourcelibrary/German-G4-Part-One.pdf
Beispiele von Nachhaltigkeitsberichten finden sich hier: http://www.businessart.at/nachhaltigkeitsberichte

Wir danken für das Gespräch! 
Weitere Informationen finden sich auf:

www.lebensart.at
www.businessart.at
BUSINESSART-Newsletteranmeldung: http://www.businessart.at/businessart-newsletter 


Lebensart VerlagsGmbH
Wiener Str. 35
3100 St. Pölten
T: +43 2742 708 55-14, F: -20
M: +43 664 96 82 433
roswitha.reisinger@lebensart.at





Führungsexzellenz im Topmanagement

Frau Dr. Lichtmannegger, Sie haben vor Kurzem eine Studie zum Thema "Führungsexzellenz im Topmanagement" unter 30 Topmanagern aus Österreich und Deutschland durchgeführt. Was sind die Hauptergebnisse dieser groß angelegten Studie?
Ein zentrales Ergebnis war, dass Mitglieder von Topmanagement-Teams durchschnittlich rund 50 Jahre alt und mehrheitlich männlich sind. Die Interviews haben die Studien-Hypothese bestätigt, dass die Qualität der Zusammenarbeit im Topmanagement-Team die Unternehmens-Performance hochgradig bestimmt. Der Befund der Selbstbewertung der Befragten dazu ist allerdings durchwachsen. Das zentrale Ergebnis lautet: Ja, es ist wichtig, gut zusammenzuarbeiten und es gelingt uns nicht ganz so gut, wie wir wollen.

Welche Rolle spielen TopmanagerInnen in der Unternehmenskultur?
Topmanagerinnen und -manager stehen an der Spitze ihres Unternehmens und prägen durch ihr individuelles und kollektives Verhalten die Kultur eines Unternehmens maßgeblich - ob sie es wollen oder nicht. Meine Vermutung ist, dass viele sich dessen bei ihrem täglichen Handeln nicht so bewusst sind. Wie das Topmangement agiert, wird im Unternehmen als "so ist das bei uns OK" wahrgenommen. Wenn TopmangagerInnen etwa sehr höfliche Umgangsformen haben, wird flegehaftes Kommunizieren in dieser Organisation nicht geduldet werden. Wenn hingegen auch in den Top-Etagen ein rauer Ton herrscht, wird es auch in der Mitarbeiterschaft ähnlich gelebt werden. Dabei hat jede Firma ihre eigene Form und Kultur. Die Kultur eines Start-Ups wird eine gänzlich andere sein als diejenige eines Handwerksbetriebes oder eines Konzerns. Das Spezifische, das ein Unternehmen ausmacht, wird immer vom Topmanagement intensiv beeinflusst.

Sie haben dabei einen interessanten Zusammenhang zwischen guter Kooperation im Topmanagement-Team und der Personalentwicklung hergestellt. Könnten Sie diesen Punkt erläutern?
Die Wechselwirkung zwischen dem Verhalten von TopmanagerInnen und Personalentwicklung ist einmal dadurch gegeben, dass die Art und Weise ihres Umgangs äußerst bedeutsam ist für die Art, wie die Menschen miteinander im Unternehmen umgehen. Sich das immer wieder bewusst zu machen, ist zwar eine große Herausforderung, denn es bedeutet hohe Ansprüche an sich anzulegen, ist aber auch eine absolute Notwendigkeit. Die stärkste Intervention im System - auch in Bezug auf Personalentwicklung - ist also das Verhalten der Führungskräfte ganz oben. Und das umfasst auch die gelebte Personalentwicklung im engeren Sinn mit der nächsten Führungsebene. Delegiert das Topmanagement das Thema ausschließlich an die PE-Abteilung oder kümmert es sich selbst um die Entwicklung ihrer direct reports? TopmangerInnen setzen mit ihrer Art des Umgangs den Rahmen, ob Personalentwicklung im Unternehmen als Teil der Führungsaufgabe verstanden wird oder nicht.

Was macht gutes Management aus? Worauf kommt es dabei an?
Ganz spezifisch lässt sich das nur innerhalb des jeweiligen Unternehmens beantworten. Grundlegend ist Werschätzung sich selbst gegenüber, aber auch gegenüber den anderen. Wichtig sind Dialog auf Augenhöhe, jedoch im Bewusstsein der hierarchischen Unterschiede, die ja auch Verantwortungsunterschiede bedeuten, und ein wertschätzendes kommunikatives Verhalten. Das sind die Basics:"Ich bin OK, du bist OK", und wir verständigen uns in einer wertschätzenden Form, egal worum es geht - auch bei Konflikten. Wenn diese Grundregeln eingehalten würden, würde es in so manchem Unternehmen durchaus noch angenehmer und effektiver zugehen.

Der Erfolg von Topmanagement-Teams wird zu 90% anhand quanitativer Faktoren (Umsatz, Erträge, etc.) gemessen, zu 60% anhand von Personal- und Kulturwerten. Das ist ein erstaunlich hoher Wert.
Die Frage lautete: Woran messen sie ihren gemeinsamen Erfolg? Die meisten sagten, natürlich am wirtschaftlichen Erfolg, aber an zweiter Stelle kamen gleich die Mitarbeiter- und Kulturziele. Das hat mit einem zunehmenden Bewusstsein dafür zu tun, dass es einfach nicht egal ist, ob Mitarbeiter gern in einem Unternehmen arbeiten oder nicht. Die Art und Weise, wie MitarbeiterInnen zusammenarbeiten, ist für jedes Unternehmen essenziell. Inzwischen gibt es in vielen großen Unternehmen Mitarbeiter-Befragungen, die auch sehr ernst genommen werden und wo man versucht, etwas zu tun, damit Mitarbeiter sich wohler fühlen und leistungsfähiger werden. Wenn man gefordert wird und in einer guten Atmosphäre tätig sein kann, wird auch Leistungsfähigkeit gefördert.

Gute Zusammenarbeit ist also das A und O einer erfolgreichen Unternemenskultur?
Ja, miteinander effektiv und wertschätzend kommunizieren und kooperieren ist der Schlüssel zu guten Unternehmensergebnissen, die der Dynamik unserer schnellen Welt gerecht werden. Wir können heute nicht mehr in hierarchischen Logiken von früher kommunizieren. Wir kommunizieren und Kooperieren heute crossover, was Hierarchien und Bereiche anbelangt. Zusammenarbeit ist unabdingbar für die strategische Ausrichtung der Unternehmen, die gezwungen sind, immer rascher auf die Märkte und ihre Dynamiken zu reagieren. Schnelliebigkeit am Markt gelingt nur durch gute Kooperation im Unternehmen. Wenn alles den bürokratischen Weg liefe, wäre man in kurzer Zeit abgemeldet. Wir brauchen den guten Umgang miteinander, beginnend beim Topmanagement, das diese Haltung vorlebt und zeigt, dass es eine adäquate Form finden kann, um sachliche Konflikte auszutragen und zu Lösungen zu kommen. Wenn das gelingt, ist das die Metapher für alle anderen, miteinander zu reden und gemeinsam Lösungen zu finden.

Die im Interview angesprochene Studie finden Sie auf: www.lichtmannegger-consulting.at



SHT Haustechnik AG

SHT Haustechnik AG wurde im Juni 2014 mit dem Staatspreis KNEWLEDGE in der Kategorie "Betriebe über 500 MitarbeiterInnen" ausgezeichnet. Wie wurde der Staatspreis betriebsintern aufgenommen?

Unsere MitarbeiterInnen, die Führungskräfte sowie die Vorstände sind sehr stolz auf diese Auszeichnung. Als wir uns beworben haben, war die Zielsetzung zu schauen, wo wir in Punkto Personalentwicklung überhaupt stehen. Wie wird das externe Audit ablaufen? Welches Feedback bekommen wir? Die Freude war dann doppelt so groß, als wir dieses externe Attest erhalten haben. Der Staatspreis KNEWLEDGE hat auch betriebsintern für viel Aufmerksamkeit gesorgt und zu Bewusstseinsbildung in unserer Mannschaft beigetragen: Der HR-Stellenwert im Unternehmen samt aller HR-Leistungen wurde dadurch sehr gestärkt. Wir haben die Verleihung des Staatspreises über unterschiedliche Kanäle (z.B. Email, Intranet, Mitarbeiterzeitung) an unsere MitarbeiterInnen kommuniziert. Das hat Neugierde erzeugt und das HR-Team ist so in einen vertieften Dialog mit der Belegschaft getreten.

Was hat sich in Sachen Personalentwicklung bei SHT seit der Verleihung des Staatspreises KNEWLEDGE getan?

Wir haben die Qualität unserer HR-Arbeit weiter ausgebaut. Während des Audits und der Zusammentragung der Unterlagen ist uns bewusst geworden, wie breit und vielfältig unsere Maßnahmen eigentlich sind. Nach der Verleihung des Staatspreises war unser Appell an uns selbst: "dranbleiben" und uns nicht an Quantität zu messen, sondern vielmehr die Dinge, die wir tun, auch richtig und nachhaltig zu tun. Personalentwicklung muss im Unternehmen gelebt werden! Ein sehr wesentliches Beispiel der Weiterentwicklung unserer Ansätze ist, dass wir seit Juli 2014 eine Schwesterfirma an die Seite bekommen haben, wodurch die Mitarbeiteranzahl fast verdoppelt wurde. Und seither sprüht der PE-Funke in beide Richtungen, wir greifen gut etablierte PE-Methoden auf und setzen auf eine gute Integration sowie Kommunikation. Hilfreich ist auch, dass das HR-Bewusstein vom Vorstand ausgeht. Wir schauen nicht nur auf Technik und Prozesse, sondern auf Fragen wie z.B.: was brauchen die MitarbeiterInnen, damit sie unter den neuen Bedingungen gut und motiviert arbeiten können? Wie können wir die PE so fokussieren, dass es zur Zielgruppe und deren Entwicklungsbedarf passt? Dass unsere Personalentwicklung gerade in der Integration einen neuen, strategisch wichtigen Stellenwert erlangt hat, das ist eigentlich der beste Fahrtwind, den wir bekommen konnten. HR-Arbeit, im speziellen die Personalentwicklung, wird immer stärker als Erfolgsfaktor wahrgenommen, und das wird im Change-Prozess noch wichtiger.

SHT verfolgt einen integrativen Ansatz in der Personalentwicklung: von der Lehrlings- ausbildung über Förderungsprogramme für Mitarbeiter (SHT Akademie) bis hin zu Work-Life-Balance-Initiativen (MyFamily). Wir würden Sie das Konzept hinter Ihren PE-Maßnahmen beschreiben?

Der rote Faden unserer Maßnahmen ist, dass wir alles sehr mitarbeiter- und bedarfsorientiert gestalten. Wir agieren nicht nach dem Gießkannenprinzip, sondern entwerfen unsere Personalentwicklungs- maßnahmen gezielt und spezifisch für die jeweilige Zielgruppe. Für jede Zielgruppe (Lehrlinge, Trainees, Führungskräfte, Verkäufer, Logistiker, etc.) gibt es maßgeschneiderte Programme, die keine komplexen Hochglanzprogramme sind, sondern das beinhalten, was der Einzelne in seinem Job braucht, um gut leisten zu können und neue Komptenzen zu entdecken. Das zieht sich durch alle Berufsgruppen, die bei SHT tätig sind.

Zahlen sich diese Anstrengungen für Ihr Unternehmen auch aus?

Auf jeden Fall. Das belegen die niedrige Fluktuation, die gute Mitarbeiterbindung und ihre Motivation. Das Investment in die MitarbeiterInnen zahlt sich aus und rentiert sich. Was diese Maßnahmen bringen, ist vor allem Bindung der MitarbeiterInnen an die Arbeitgeber: Man zeigt dadurch, dass die Menschen ernst genommen werden und man ihnen Perspektive geben kann.

Die von Ihnen genannten Ergebnisse von HR- und PE-Maßnahmen wie etwa niedrige Mitarbeiterfluktuation oder gestärkte Mitarbeiterbindung zeigen sich oft erst nach einiger Zeit. Man braucht da slso einen längeren Atem?

Es braucht eine gewisse Zeit, bis die Ergebnisse des PE-Aufbaus und des Bewusstseins dafür sichtbar werden: zum Beispiel werden Trainees bei uns sechs Jahre lang ausgebildet. Viele Programme werden laufend verbessert. Die Innenwirkung der Programme betrifft unsere Mitarbeiter direkt, aber in der Außenwirkung haben wir im Großhandel die Herausforderung, dass uns der Endkunde, sprich der potentielle Bewerber, auch als attraktiven Arbeitgeber wahrnimmt. Bis sich die Abgänger von Fachhochschulen oder Universitäten von selbst bei uns gemeldet haben, hat es etwas Zeit gebraucht. Auch der Staatspreis KNEWLEDGE hat uns bei der externen Kommunikation geholfen. Wir haben ihn allerdings ganz dezent medial verpackt. Man muss immer das Gesamtbild betrachten: Was wir betriebsintern leben, ist der stärkste Magnet. Jeder einzelne Mitarbeiter ist da ein Botschafter in seiner Region.

Viele Unternehmen beklagen sich darüber, keine geeigneten Mitarbeiter zu finden. Sind Ihre Personalentwicklungsmaßnahmen auch eine Strategie, um diesem Problem zu entgehen?

Absolut. Wir nehmen jedes Jahr rund 25 Lehrlinge auf. Ein Lehrling bewirbt sich nicht bei irgendeiner beliebigen Firma, sondern bei Unternehmen, die regional einen guten Ruf haben. Man kann zwar österreichweit in Presse und Werbung investieren, am wichtigsten ist aber, dass das Unternehmen in den Schulen und am Stammtisch bekannt ist und einen guten Ruf genießt, dann bewerben sich auch die jungen Leute.

Ist eine anspruchsvolle Personalentwicklung etwas, das sich ein Unternehmen heute leisten muss? Gerät die Pesonalentwicklung in wirtschaftlich schwierigen Zeiten unter Druck?

Die Frage sollte eher sein, ob man sich es leisten kann, keine PE zu haben. Der Anspruch der Mitarbeiter und der jungen Leute an de HR-Arbeit steigt stetig und das zu Recht. Firmen müssen sich entsprechend breit aufstellen. Es gab in den letzten Jahren auch Zeiten, in denen wir weniger Budget für manche Maßnahmen hatten, aber gerade da wurden wir noch kreativer. Da ist ein Ruck durch unser Unternehmen gegangen, weil wir mit unseren internen Programmen erfolgreich waren. Anstatt Aufträge an externe Trainer zu vergeben, haben wir interne Ressourcen genutzt, wodurch die PE noch erlebbarer geworden ist. Wir haben intern Trainer und Mentoren ausgebildet, die seitdem ihre Aufgaben hervorragend machen.

Würden Sie sich noch einmal für Staatspreis KNEWLEDGE bewerben?

Ja, wir würden uns nochmal bewerben. Der Bewerbungsprozess ist hervorragend und professionell abgelaufen. Auch das Hochladen der Dokumentation hat sehr gut funktioniert und wir konnten im Team die Einreichunterlagen sehr gut administrieren.
Auch die Verleihungszeremonie war sehr spannend. Sich mit vielen großen und renommierten Unternehmen zu benchmarken, war aufregend und hat uns in unserem Ansatz sehr gestärkt.



Dr. Günther Dapunt, Mitglied der Staatspreis KNEWLEDGE-Jury

Herr Dr. Dapunt, in der Öffentlichkeit geniessen Banken seit dem Ausbruch der Finanzkrise keinen besonders guten Ruf. Die Frage nach dem Sinn hinter manchen Geschäftsmodellen ist laut geworden. Im "Kulturbericht" genannten Geschäftsbericht 2015 der Walser Privatbank, deren Vorstandsvorsitzender Sie bis letzten Juni waren, wird der Fokus auf Werte und Sinn gelegt. Wie würden Sie die Unternehmenskultur in Ihrem institut beschreiben?

Es geht im "Kulturbericht" sehr starkum Tradition und um Grundsätzliches. In einer Vorstandsklausur haben wir uns zusammengesetzt und uns gefragt: "Was macht uns eigentlich aus? Worin sehen wir unsere Aufgabe? Was ist der Sinn unserer Arbeit?" Wir tragen die Verantwortung dafür, dass unser Kunde sich die Zukunft so gestalten kann, wie er es sich wünscht. Idealerweise vermehren wir sein Geld, doch auf jeden Fall wollen wir es erhalten. Der zentrale Punkt unserer Bank ist, dass wir auf der Beziehungsebene Vertrauen schaffen können, indem wir bodenständig, verständlich und nicht technisch abgehoben mit den Leuten reden. Ich habe meinen Beratern immer gesagt: Der Kunde, der zu dir kommt, soll sich auf das Gespräch mit dir freuen. Nicht wie bei einem Zahnarztbesuch. Wir sind hochprofessionell und trotzdem am Boden. Deswegen sind wir zuversichtlich, dass wir bestehende Märkte halten und auch neue Kunden gewinnen werden.

Die Verantwortungskultur, die Sie als Kern der Walser Privatbank beschrieben haben, muss ja auch an die Mitarbeiter kommuniziert und in der täglichen Arbeit verwirklicht werden.

Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter ist die halbe Miete. Wir achten darauf, dass die Leute nicht nur fachlich gut sind, sondern auch zu uns passen. Die Übereinstimmung in Sachen Werte und soziale Fähigkeiten ist eindeutig wichtiger als das Fachliche, das im Regelfall leichter zu erlernen ist. Wir investieren daher viel in die Mitarbeiterauswahl und thematisieren permanent unser Selbstverständnis. Wir haben vierteljährlich ein Veranstaltungsformat namens "Dialog mit dem Vorstand", zu dem sich jeder Mitarbeiter anmelden kann. Dabei beantworten wir jede Frage und versuchen, Orientierung zu geben, wohin wir wollen. Natürlich gibt es bei solchen Veranstaltungen auch Kritik, aber die Leute kommen nicht zum Raunzen. Bei diesen Gelegenheiten reden wir über unsere gemeinsame Unternehmenskultur und unsere Werte. Wir haben viele solcher Veranstaltungs- und Schulungsformate, bei denen wir versuchen, unser Selbstverständnis zum Thema zu machen.

Wir haben außerdem ein neues, spannendes Fünrungsprogramm aufgelegt: Alle Führungskräfte haben kürzlich ein existenzanalytisches Curriculum besucht. Es ging dabei um den Sinn unserer Arbeit. Was tun wir hier überhaupt? Wir verdienen zwar Geld - das ist eine Grundbedingung -, aber der eigentliche Sinn der Arbeit ist ein anderer: nämlich Verantwortung zu übernehmen. Führungskräfte, die diese Sinnhaftigkeit in ihrer Führungsarbeit nicht beachten, können bei uns auf Dauer eine solche Position nicht bekleiden.

Das heißt, Sie legen bei den diversen Schulungsmaßnahmen nicht nur Wert auf die fachliche Kompetenz, sondern auch auf die sogenannten "soft skills"?

Wir befinden uns da auf einem guten Entwicklungsweg. Zugegeben, das Anreizsystem ist immer noch zu wenig ausgeprägt, was die weichen Faktoren betrifft. Sie lassen sich schwerer messen und am Ende des Tages muss und will man als Vorstand auch am monetären Ergebnis gemessen werden. Wichtig ist aber das Bewusstsein der Multidimensionalität unserer täglichen Arbeit. Der Sinn hinter dem Geld verdienen liegt primär darin, Verantwortung für den Kunden zu übernehmen und ihm eine gute Hilfe zu sein. Wir schaffen eine Vertrauensbasis und dafür muss mitunter auch in Kauf genommen werden, dass es manchmal etwas weniger Rendite gibt.

Sie haben Ihre Dissertation zum Thema "Der Einsatz emotinaler Techniken in der Konsumgüterwerbung" verfasst. Ihr Motto als Vorstandsvorsitzender lautete: "Professionalität mit Herzlichkeit verbinden: das ist unser Anspruch." Das Thema der menschlichen Affektivität scheint ein roter Faden in Ihrer Biographie zu sein. Wird Emotionalität im Wirtschaftsleben zu wenig beachtet?

Ganz eindeutig! Ein geflügeltes Wort im Wirtschaftsleben lautet ja: "Jetzt bleib doch mal sachlich! Lassen wir die Emotionen weg!" Dabei weiß jeder, dass dies nicht geht und der Großteil der Entscheidungen letztlich im Bauch getroffen werden. Im Prinzip ist klar: Vertrauen hat mit Emotionen zu tun. Von daher ist das Thema sicher ein roter Faden in meinem Leben. Viele Leute haben mich deswegen schon gefragt, ob ich den richtigen Beruf ergriffen habe. Jemand sage mir: "Ich weiß, warum du so begeistert bist, dass deine Tochter Psychologie studiert. Weil du es selbst gern getan hättest!" Aber auch im Bankgeschäft geht es am Ende um den Menschen. Es ist ein Beziehungsgeschäft, obwohl es viel mit Zahlen zu tun hat. Aber in Wirklichkeit interessieren die Zahlen den normalen Kunden gar nicht so sehr. Er überlegt sich eher, was er mit dem Kapital machen kann. Deswegen habe ich mich in diesem Geschäft doch immer gut aufgehoben gefühlt.

Können Sie uns einige Beispiele für Förderungsmaßnahen im Bereich der Soft Skills in der Walser Privatbank nennen?

Wir haben solche speziellen Fördermaßnahmen immer intensiv betrieben. Ein aktuelles Programm etwa gilt besonderen Nachwuchstalenten und Schlüsselleuten. Es beginnt mit einem Gespräch über Potenziale und Perspektiven, auf Grund dessen sich der Mitarbeiter besser positionieren kann. Danach setzen wir ganz konkrete Maßnahmen drauf, nicht nur fachliche, sondern auch viele die weiche Faktoren betreffen. Themen sind zum Beispiel: "Einflussreicher ohne Macht" oder "Kommunikation und Wahrnehmung".
Flankierend gibt es noch unser Mentoring-Pilotprogramm: Die Schlüsselmitarbeiter bekommen einen Entwickler an die Seite, der für das Erreichen ihrer persönlichen Entwicklungsziele mitverantwortlich ist. Das geschieht auf freiwilliger Basis. Wir haben eine Art Speed Dating dafür organisiert, bei welchem sich der Mitarbeiter seinen Mentor auswählen kann. Dieser Mentor übernimmt zusätzlich zum Linien-Vorgesetzten des Mentees die Verantwortung, dass auch in den weichen Faktoren Fortschritte erzielt werden und fordert etwa auch gegenüber dem Vorgesetzten des Mentees z.B. mehr Zeit und Raum für eine spezifische persönlichkeitsbildende Entwicklungsaßnahme. Damit erzielen wir eine riesige Breitenwirkung: ich habe dann nicht nur die 15 Nachwuchs- und Schlüsselmitarbeiter, die in dieses Projekt involviert sind. Auch die KollegInnen, die sich als Entwickler zur Verfügung stellen, übernehmen Verantwortung und natürlich auch die Vorgesetzten der Mentees.

Diese Personalentwicklungsmaßnahmen sind für Unternehmen ja auch ein großer finanzieller Aufwand. Zahlt sich diese Investition überhaupt aus?

Ich bin davon überzeugt. Es ist zwar schwierig zu sagen, wie viel (zusätzlicher) Gewinn daraus konkret entsteht, aber wenn einem solche Sachen wichtig sind, muss man als Manager versuchen, ergänzende Parameter zu entwickeln und Skeptiker zu überzeugen. Zum Beispiel kann ich durch Investments in Personalentwicklung die Bindung der Mitarbeiter an Unternehmen stärken. Es leuchtet ein, dass es in einem Beziehungsgeschäft gut ist, wenn der Kundenberater nicht alle zwei Jahre wechselt. Auch dem Skeptiker leuchtet also ein, dass es eine gute Sache ist, die durchschnittliche Verweildauer des Mitarbeiters im Unternehmen von 10 auf 15 Jahre zu bringen.

Auch der Staatspreis KNEWLEDGE, den wir 2002 gewonnen haben, hat uns dabei geholfen, uns am Markt als Unternehmen zu präsentieren, dem Mitarbeiterentwicklung und lebenslanges Lernen ein Anliegen ist. Die Zahl der Initiativbewerbungen hat sich verdreifacht, seidem wir kommuniziert haben, dass wir den Staatspreis KNEWLEDGE erhalten haben. Der potentielle neue Mitarbeiter will - abgesehen vom Geld, das natürlich auch eine Rolle spielt - sich verwirklichen, seine Fähigkeiten ausschöpfen. Und da braucht es von Seiten der Führungskräfte Interessse und spürbares Engagement.

Hat es die Personalentwicklung heutzutage aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Gesamtsituation schwieriger als früher?

Der Unterschied zu früher ist, dass man heute fokussierter arbeitet. Man schaut mehr als früher auf Wirksamkeit. Das Thema der Kosten war in der Vergangenheit sicher weniger dominant. Man wird heute genauer hinschauen, ob eine Maßnahme effizient und auch nachhaltig ist. Ein Ziel ist daher etwa auch die Breitenwirkung, die wir mit unserem vorher erwähnten Mentoring-Programm erzielen. Und Breitenwirkung bedeutet als Endziel auch im Unternehmen ein besonderes Klima zu schaffen. Soft Skills sind nicht nur das Sahnehäubchen, sondern in der Beziehung zum Kunden ein ganz zentrales Moment. Wenn ich ein solches Verständnis mit vielen Maßnahmen unterstütze, entsteht eine posiive Eigendynamik, ein Klima, aus dem heraus sich auch wirtschaftlicher Erfolg ableitet. Mitarbeiter und Führungskräfte sprechen die gleiche Sprache und es macht Spaß, neue Ideen zu entwickeln.

Sie sind seit 2005 in der Jury des Staatspreises KNEWLEDGE. Wie blicken Sie auf diese zehn Jahre zurück? Hat Ihnen diese Erfahrung Freude gemacht?

Wenn es mir keine Freude gemacht hätte, wäre ich nicht in der Jury! Es hat mir viel Spaß gemacht. Was ich jedes Jahr aufs Neue besonders geschätzt habe, war, dass die Juroren ihre Aufgabe sehr ernst nehmen und nach bestem Wissen und Gewissen nach gemeinsamen Kriterien die Preisträger auswählen und sich dabei nicht von externen Zwischenrufen beeinflussen lassen. Da muss ich auch Frau Monika Strasser ein großes Kompliment aussprechen.

Am meisten habe ich die sorgfältige und seriöse Auswahl sowie die Unabhängigkeit und Unbeeinflussbarkeit der Entscheidung geschätzt. Zum Beispiel: Während der Bankenkrise hieß es, man kann in Zeiten wie diesen doch keine Bank auszeichnen. Doch in der Jurysitzung meinte man dann: "Wenn wir jemanden gut finden, dann müssen wir ihn auch auszeichnen können, auch wenn es eine Bank ist, auch wenn es Gegenwind gibt."

Unternehmen wie Banken oder Versicherungen können sich aufwändige Programme leisten, was bei kleinen Unternehmen nicht immer der Fall ist. Womit können kleinere Unternehmen beim Staatspreis KNEWLEDGE punkten?

Es hat mir immer sehr gut gefallen, wenn kleine Unternehmen mit sehr hoher Authentizität und ganz viel persönlichem Einsatz versuchen, Dinge zu entwickeln und umzusetzen. Das ist manchmal etwas hemdsärmelig, kommt aber aus einem tiefen Wollen heraus. Das hat mir immer sehr imponiert. Große Unternehmen haben viel mehr Mittel, aber das heißt noch lange nicht, dass sie besser sind. Die Jury achtet immer auf das Gesamtkonzept, in welches die Entwicklungsmaßnahmen eingebunden sind und auf die gute nachhaltige Umsetzung im Unternehmen. Mancher Einreicher hat tolle Konzepte, die den Praxistest aber noch nicht bestanden haben. Man muss auch darauf achten, dass es nicht nur ein Strohfeuer ist. Realisierbarkeit im betrieblichen Alltag, Kontinuität und Breitenwirkung sind uns besonders wichtig. Als aktiver Linienmanager hatte ich darauf immer einen besonders achtsamen Blick.

Werden Sie der Jury des Staatspreises KNEWLEDGE erhalten bleiben? Was wünschen Sie sich für die Zukunft des KNEWLEDGE?

Solange es für beide Teile einen Mehrwert bringt, mach ich diese Arbeit sehr gerne! In Zukunft sollte vielleicht das Thema der Implementierung noch stärker betont werden. Es ist wichtig, dass ein Maßnahmenpaket nicht im Raum herumhängt, sondern gut in ein strategisches Konzept eingebunden ist und auch, dass es von den maßgeblichen Entscheidern aus voller Überzeugung mitgetragen wird. Die Stichworte lauten: Fokussierung, Breitenwirkung ein gutes Kosten/Nutzen-Verhältnis. Das ist bei Familienunternehmen oft vielleicht einfacher zu realisieren als bei anderen, großen Unternehmen.

Zum Abschluss, eine persönliche Frage:  Sie gehen nun nach 25 Jahren im Bankgeschäft, zuletzt als Vorstandsvorsitzender der Walser Privatbank, neue Wege und gehen für ein halbes Jahr nach Kenia. Was bedeutet das privat für Sie?

Das passt genau zum Thema: Es geht darum, offen für Neues zu sein und auch neue Fähigkeiten in sich zu entdecken. Für mich privat, aber auch bei Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter geht es darum, dass man bisher ungenutze, oft sogar unvermutete Potenziale entdeckt. Ich kann in Kenia mit Sicherheit ganz neue Erfahrungen gewinnen. Es ist ja interessant, dass man im beruflichen Kontext vor Neuem, vor Veränderungen eher Angst hat: Veränderungen im Privatleben, etwa nach der Matura oder nach einer Hochzeit, sind oft positiv konnotiert, während sie im Unternehmen eher mit Angst belegt sind. Es ist wichtig, den Menschen diese Angst zu nehmen, Lust auf Neues zu machen und in Unternehmen einen positiven Umgang mit Veränderung zu erzeugen, so weit es geht. Dieser Zugang zur Neugier und die Schaffung von Sinn, das ist ein ganz zentraler Aspekt von Führung.




HIPP Produktion Gmunden GmbH & Co KG

HIPP Produktion Gmunden wurde im Juni 2014 mit dem Staatspreis KNEWLEDGE ausgezeichnet. Wie wurde der Staatspreis betriebsintern aufgenommen?

Mit vielen Komplimenten und natürlich auch ein bisschen Stolz. Unsere Firmenzeitung HIPPintern widmete dem Geschehen einen ausführlichen Bericht und auch seitens der MitarbeiterInnen wurde mit Begeisterung aufgenommen, dass wir uns jetzt "Staatspreisträger" nennen dürfen ("darauf samma echt stolz"). Für uns bedeutet so eine Auszeichnung auch einen Ansporn, den eingeschlagenen Weg weiterzugehen. Denn im Alltag ist es durchaus manchmal eine Herausforderung nicht "business as usual" durchzuziehen, sondern stets die übergreifenden nachhaltigen Aspekte mit im Blick zu haben. Vor allem unsere Firmenleitung war sehr erfreut, dass das wichtige Thema der Personalentwicklung auch dezentral so erfolgreich betrieben wird - im Sinne der strategischen Entwicklung des gesamten Unternehmens.

Was hat sich in Sachen Personalentwicklung bei HIPP Produktion Gmunden seit der Verleihung des Staatspreises getan?

Das hat ganz eindeutig nochmal Rückenwind gegen. Der Stellenwert der Personalentwicklung bekam noch mehr Gewicht, was u.a. dazu führte, dass das große internationale Werkstreffen (das einmal jährlich in Gmunden stattfindet) ganz im Zeichen dieses sensiblen Themas stand.

Was bedeutet die Auszeichnung mit dem Staatspreis KNEWLEDGE für Ihr Unternehmen und Ihre Leistungen im Bereich Personalentwicklung?

Eindeutig eine Beflügelung! Durch das Sich-Messen mit anderen Firmen (die auch, wie wir sehen konnten, hervorragende Personalarbeit leisten), wurden wir in unserem Ansatz noch einmal eindrucksvoll bestätigt. Die Breitenwahrnehmung des Themas Personalentwicklung konnte durch den Staatspreis signifikant gefördert werden und - last but not least - der österreichische Standort hat damit eine erneute schöne Bestätigung in der Gruppe erfahren, getreu dem Motto: Da, schau hin! - Und schlussendlich macht es allen Akteuren unter diesem Vorzeichen auch richtig Spaß, die nachhaltige Personalentwicklung im Unternehmen noch weiter zu verbessern. Auf diesem Gebiet ist ja natürlicherweise immer alles in Bewegung. Es gibt also viel zu tun.

Wir haben sich Ihre hausinternen Wissensprojekte "Wissenstransfermanagement" (WTM) und "Miteinander arbeiten und verstehen" (MAUV) weiterentwickelt? Hat es neue Schwerpunkte gegeben?

Die Projekte wurden in erster Linie verfeinert. Mit einer optimierten Konzeption und Administration (insbesondere beim WTM) wollen wir eine effiziente und beständige Fortführung sicher stellen. Mittlerweile werden die Ideen auch von anderen Standorten aufgegriffen.

Gibt es unter den zahlreichen Personalentwicklungsmaßnahmen bei Hipp Produktion Gmunden ein Projekt, auf das Sie ganz besonders stolz sind?

In erster Linie natürlich die genannten Projekte WTM und MAUV. Besonders bei MAUV können wir in den persönlichen Feed-Back-Gesprächen feststellen, dass die MitarbeiterInnen besonders begeistert sind von der Möglichkeit über den Tellerrand hinauszuschauen. Für uns ist dabei vor allem interessant, dass die MitarbeiterInnen "sich richtiggehend auf das MAUVen stehen", das dadurch der Einzelne auch "von oben gewünscht" seiner Neugier nachgehen kann. Alle können alles fragen und viele haben ihre Kolleginnen mittlerweile ganz anders kennengelernt.

Die Anstrengungen von HIPP in Sachen Personalentwicklung stehen unter dem Motto des respektvollen Miteinanders. Nun dürften diese vielfältigen Projekte ja auch finanziell einen großen Aufwand darstellen. Ist es ein Gebot der Stunde, gerade in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, vermehrt in die Entwicklung der eigenen humanen Ressourcen zu investieren?  

Ziel war es von Anfang an die Projekte nachhaltig zu gestalten. Dazu gehört auch, dass sie nicht nur bei "wirtschaftlichem Schönwetter" umgesetzt werden. Im Grunde geht es darum Kultur und Haltungen zu entwickeln und nicht mit finanziellen Mitteln alles "weichzuspülen". Das ist ein langer Weg mit Höhen und Tiefen, der sich aber - nicht zuletzt in Form eines tollen Staatspreises - auszahlt.
Unere MitarbeiterInnen sind schlichtweg DAS Kapital im Unternehmen, was sich auch im Leitgedanken unserer Personalstrategie widerspiegelt: Die richtigen Mitarbeiterinnen finden, entwickeln und damit halten. Besonders in der Führungskultur merken wir, wie die neue Gewichtung der Personalentwicklung mehr und mehr das Handeln der Vorgesetzten beeinflusst.

Wie haben Sie den Bewerbungsablauf erlebt? Würden Sie sich noch einmal für den Staatspreis KNEWLEDGE bewerben?

Schon die Ausschreibung in den OÖN war sehr ansprechend. Bei uns fiel diese Anzeige in eine Zeit, in der bereits so manche kreative Idee auf dem Weg in die Praxis war. Die Bewerbung hat zwar durchaus Kapazitäten gebunden und uns in diesem Sinne auch ein bisschen herausgefordert, aber das diente sogar ein wenig zu eigenen Orientierung. Wir haben neu und unter anderem Blickwinkel über viele Maßnahmen und Projekte nachgedacht und quasi über diesen Blick von außen ein gutes Gesamtbild gewonnen. Dabei erwiesen sich die inspirierenden Gespräche mit dem KNEWLEDGE -Team als wertvoller Beitrag.

Gerne wieder - aber erst wenn wir unsere weiteren geplanten Schritte erfolgreich umgesetzt haben.

Sie verwenden auf Ihren Stellenausschreibungen das Staatspreis KNEWLEDGE-Kennzeichen. Welche Erfahrungen machen Sie damit?

Natürlich spielt CSR eine immer größere Rolle in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit! Protentiellen BewerberInnen, vor allem den jüngeren, ist nicht nur die vielzitierte Work-Life-Balance immer wichtiger, sondern auch die Chancen zur persönlichen Weiterentwicklung im Beruf. HIPP ist in der Region bereits ein beliebter Arbeitgeber, aber mit der Auszeichnung können wir uns jetzt natürlich zusätzlich "schmücken".



WIFI Wirtschaftsförderungsinstitut der Wirtschaftskammer Österreich

Frau Mag. Elsik, Ihre Institution war von Anfang an beim Staatspreis KNEWLEDGE dabei. Was hat sich Ihrer Einschätzung nach seit 1998 in Sachen Personalentwicklung in den österreichischen Unternehmen getan?

Die Personalentwicklung ist vielfältiger und professioneller geworden. Immer häufiger ist der Personalchef bei der Geschäftsführung angedockt. D.h. die Wertigkeit der Personalentwicklung ist gestiegen. Heute muss das Unternehmen mehr dafür tun, gute MitarbeiterInnen zu bekommen und auch zu halten. Es gibt erfreulicherweise auch genügend Beispiele die zeigen, wie Personalentwicklung mit wenig finanziellen und zeitlichen Ressourcen viel bewegen kann.

Sie sind seit heuer Mitglied der KNEWLEDGE-Jury. Was macht aus Ihrer Sicht eine gute Bewerbung aus? Worauf achten Sie besonders bei der Bewertung einer Bewerbung?

Eine gute Bewerbung zeichnet sich für mich zunächst durch eine transparent und übersichlich dargestellte Präsentation des Personalentwicklungkonzeptes aus. Inhaltlich achte ich auf Kriterien wie Innovation, Einzigartigkeit und selbstverständlich auf den unternehmerischen Output.

Welche Empfehlungen würden Sie Unternehmen geben, die überlegen, sich für den Staatspreis KNEWLEDGE zu bewerben?

Bei der Beschreibung des Personalentwicklungkonzeptes empfehle ich, genau auf die in den Bewerbungsunterlagen angeforderten Kriterien einzugehen und sicherzustellen auch nichts zu vergessen. Auf eine kompakte und übersichtliche Form der Darstellung ist besonders zu achten. Dies bedeutet für die Jury bei der Sichtung und Bewertung der zahlreichen Einreichungen eine enorme Erleichterung.

Was sind die gegenwärtigen herausforderungen für Weiterbildungsanbieter in der Größenordnung des WIFI?

Eine der Herausforderungen ist es, die große Palette an Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen professionell zu kommunizieren, sodass in allen Angebotsbereichen die Positionierung glaubwürdig bleibt. Beispielsweise im maßgeschneiderten Weiterbildungsbereich, d.h. bei den Inhouse-Trainings muss immer wieder glaubhaft kommuniziert werden, dass wir in allen Bereichen durch die vielen Trainer und Experten Gesamtkonzepte mit Vor- und Nachbereitung (von der Potenzialanalyse bis zur Umsetzungsbegleitung) anbieten und professionell durchführen können.

Welchen Stellenwert hat aus Ihrer Sicht der Staatspreis KNEWLEDGE bei den österreichischen Unternehmen und wie können sie davon profitieren?

Der Staatspreis KNEWLEDGE ist in seiner Form einzigartig. Er bietet jenen österreichischen Unternehmen, die ein erfolgreiches Personalentwicklungskonzept einer breiteren Öffentlichkeit präsentieren möchten, eine perfekte Bühne. Der feierliche Überreichung des Staatspreises wohnen hochkarätige Vertreterinnen und Vertreter aus Wirtschaft und Politik bei und diese findet in einem sehr festlichen Rahmen statt. Dadurch ergibt sich auch die Möglichkeit zum gegenseitigen Austausch mit anderen ausgezeichneten Unternehmen.

Kann man derzeit einen konjunkturell bedingten Rückgang der Weiterbildungsmaßnahmen in den Unternehmen beobachten?

Eine kürzlich von der Plattform für berufsbezogenen Weiterbildung durchgeführte Studie zeigt, dass die Weiterbildungsbudgets der Unternehmen im Jahr 2015 konstant bleiben. Unternehmen investieren also weiterhin in Weiterbildung, um sich für den Wirtschaftsaufschwung zu rüsten. Denn - und auch das ist mehrmals belegt worden - regelmäßige Weiterbildung fördert die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens und die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Was wünschen Sie sich für den Staatspreis KNEWLEDGE 2016?

Ich wünsche mir und freue mich auf viele spannende Personalentwicklungskonzepte aus unseren heimischen Unternehmen, die Dank der KNEWLEDGE Staatspreis Initiative vor den Vorhang geholt werden. Als Best-Practice-Beispiel inspieren sie hoffentlich andere Unternehmen dazu, in ihrer eigenen Personaentwicklung neue und nachhaltige Akzente zu setzen